ESTRUCCTURA DE LA ORGANIZACION
3.5 LA ESTRUCTURA DE LA ORGNIZACION
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación. Elementos de la organización: (requerimientos) · Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos. · Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona. · Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas. · Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.
3.5.1 ORGANIZACIÓN LINEAL
Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL
•Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración
• Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
• Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización
• Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL
• Estructura sencilla y de fácil compresión.
• Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.
• Facilidad de implantación.
• Estabilidad considerable.
• Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL
• La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.
• No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.
• Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
• Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
• La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización).
• A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de la organización.
3.5.2 ORGANOZACION FUNCIONAL
Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.
LAS VENTAJAS DE ESTE SISTEMA DE ORGANIZACIÓN SON:
• Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organización.
• El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal mucho más calificado.
• Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional.
• Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
• Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se podrá aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrán añadir, y a su vez ser suprimidos.
• Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida al menos por las personas que vivan en nuestra cultura.
• Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rápidamente a los clientes en su zona.
• Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
LAS DESVENTAJAS
• Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una su optimización organizacional.
• Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas unas de otras, afectando coordinación que fluye de una función a otra.Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de acción; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimo encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organización.
3.5.3 LINEO - FUNCIONAL
En esta se combinan los dos tipos de organización anteriores:
• De la organización lineal, la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para cada función en especial.
• De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.
• Este tipo de organización es la más aplicada en la actualidad, por ser la más ventajosa
.3.5.4 ORGANIZACIÓN DIVICIONAL
La forma divisional es más que una organización integrada una serie de entidades semiautónomas acopladas mediante una estructura administrativa central (Por ejemplo El Corte Inglés). Pero estas entidades acopladas que en el caso de la burocracia profesional son individuos o profesionales del núcleo de operaciones. En la forma divisional son unidades de la línea media, que se denominan por lo general divisiones, la administración que las reúne se denomina sede central.
LA FORMA DIVISIONAL
Diefiere de las otras 4 estructuras en que en un aspecto importante, no se trata de una estructura completa desde el ápice estratégico, hasta el núcleo de operaciones, sino una estructura superpuesta en otras, es decir, que cada división dispone de una estructura propia.La forma divisional reúne a la agrupación a base del mercado para las unidades de la parte superior de la línea media. Se crean divisiones según los mercados a los que se atiende y cada división se ocupa de sus propias actividades de compras, ingeniería, fabricación y marketing.La dispersión de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones de modo que, cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma, sin necesidad de coordinarse con las demás.
VENTAJAS
• Elimina economías de escala en los departamentos funcionales.
• Conduce a una mala coordinación entre las líneas de productos.
• Elimina la competencia a profundidad y especialización técnica.
• Dificulta la integración y estandarización entre todas las líneas de productos.
DESVENTAJAS
• Adecuada para cambios rápidos en un ambiente inestable.
• Lleva a la satisfacción del cliente porque la responsabilidad del producto y puntos de contacto son claros.
• Significa una gran coordinación entre las funciones.
• Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos, regiones, clientes.• Es mejor en grandes organizaciones con varios productos.
• Descentraliza la toma de decisiones.
3.5.5 ORGANIZACIÓN STAFFEs el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.Las principales funciones del staff son:
• Servicios Consultoría y asesoría
• Monitoreo Planeación y control
• Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN STAFF
Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados. Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados.Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.Desarrollo De La Organización Línea-Staff La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
1° Fase: no existe especialización de servicios.
2° Fase: especialización de servicios en la sección.
3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento.
4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la sección
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN STAFF
• Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.• Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA- STAFF
• La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
• El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.
• El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.
• El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
• Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.
• Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.
• Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.
3.5.6 ESTRUCTURA MATRICIAL
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.
VENTAJAS DE LA MATRICIAL
Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarquía muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización.• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.
• Los miembros tienden a motivarse más.
• Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.
• Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
• Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.
DESVENTAJAS
• El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
• Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.
• Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios.
• No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
3.5.7ORGANIZACIÓN POR COMITÉS
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
CLASIFICACIÓN:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.
VENTAJAS:
1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
4. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.
DESVENTAJAS:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
3.5.8 POR EQUIPO DE TRABAJOPor equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado “ad hoc” para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.
VENTAJAS:
• Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.
• Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables.
• El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.
• El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados.
• Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de maduración de los mismos (ver evolución de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite obtener:
a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados)
b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas)
c) Calidad superior del trabajo (Procesos)
DESVENTAJAS:
• Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente.• La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
• El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.
3.5.9 ORGANIZACIÓN VIRTUAL.La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propósito de realizar tareas específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la sociedad de la información, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.
VENTAJAS• La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que éstos tienen para permitir una rápida adaptación a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos:1) Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes2) Mejora la eficiencia organizativa.
• En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy dinámicos el éxito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de aprendizaje/des aprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes miembros de la red, favorece este proceso.• Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especialización de cada uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su eficiencia.
DESVENTAJAS
• Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible pérdida del Know-How Clave.
• A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros.
• Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, la tele trabajadora deberá orientar su actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de auto organización o autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva.
• Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de aislamiento en la tele trabajador.
• Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa.
• En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo.
• Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a nivel de redes.
• Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.
jueves, 3 de junio de 2010
miércoles, 2 de junio de 2010
ORGANIZACION
UNIDAD III
ORGANIZACION
de mando para aleccionar con servicios de asesoramiento a quienes necesitan resolver su problema con urgencia, poUNIDAD III. ORGANIZACIÓN
3. LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCION ADMINISTRATIVA
La organización se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su organización; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.
Las organizaciones consisten en:
Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados (especialización).
Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización).
Designar a las personas para que ellos las lleven a cabo (cargos y tareas).
Asignar los recursos necesarios.
Coordinar los esfuerzos.
Alcance de la organización:
Organización en el nivel global: abarca la empresa en su totalidad. Se denomina diseño organizacional, que pueden ser de tres clases: organización lineal, funcional y línea – staff.
Organización en el nivel departamental: es la organización que abarca cada departamento de la empresa. Se denomina diseño departamental o simplemente departamentalización.
Organización en el nivel de tareas y operaciones: organización enfocada hacia cada tarea, actividad u operación específica. Se denomina diseño de cargo o tareas y esta constituido por la descripción y el análisis de cargo.
3.2 CONCEPTO E IMPORTANCIA
Definición:
Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
Elementos del Concepto.
Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.
Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización. Jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
Importancia de la Organización.
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
3.3 PRINCIPIOS
La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.
El propósito de la organización: El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.
Principio de la unidad de objetivos
La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.
Causa de la organización: La causa básica de la estructura organizacional es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente.
PRINCIPIO DE LA DEFINICIÓN FUNDAMENTAL
Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa.
El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades. Existen ortos principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización.
PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a todas las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de “stall” y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la situación específica.
PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD
Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.
PRINCIPIO DE FACILITACIÓN DEL LIDERAZGO
Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructure organicional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organicional habrá cumplido una tarea esencial.
3.4 PROCESOS DE ORGANIZACIÓN
Un proceso de organización es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organización es disponer de una estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el logro de objetivos comunes.
Sus niveles
• Institucional Establecimiento de la Visión y elaboración de Estrategias.
• Intermedio Transformación de las estrategias en programas de acción. Interacción entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza y a la lógica (nivel operacional)
• Operacional Ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de la organización.
Para realizar un proceso de organización su estructura debe ser de un carácter tal que muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinación y control de los miembros de la organización. A demás deben figurar los niveles de autoridad y de responsabilidad. En el proceso de organización participan los sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de resolución de conflictos. Se basa en el establecimiento de métricas para evaluación de resultados. A su vez identifica los criterios de asignación de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organización, en todos sus niveles.
3.4.1 DIVISION DE TRABAJO
Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar u una función con mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando ligar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
Jerarquización. El termino jerarquía fue empleado, originalmente, para describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. Desde el punto de vista administrativo: jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen. Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.
Departamentalización La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. a) Secuencia de la departamentalización. Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:
Clasificarlas. Agruparlas según su orden jerárquico. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones involucradas.
Por productos. Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o en un grupo de productos relacionados entre si.
Geográfica o por territorios. Este tipo de departamentalización proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y esta disperso en áreas muy grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas, un ejemplo: dividir una empresa en zonas regionales.
Clientes. Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede también utilizarse con base en determinados mercados.
Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia, de ahorro de tiempo, etc.., ya sea por capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. El agrupamiento de tornos en un departamento y el de fresadoras en otro, es un claro ejemplo de departamentalización por equipos, la división de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las etapas de su progreso como: función, ensamble, pintura, pulido, etc., nos muestra la departa mentalización por progresos.
Secuencia. Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupción, puede estableces secciones que controlen cada uno de los turnos o, cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de números y/o letras, por ejemplo un departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crédito, establece diversas secciones de acuerdo con la numeración de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuenta habientes.
Descripción de funciones, actividades y obligaciones.
Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, desnecesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización. Esta es la ultima etapa de la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.
3.4.2 JERARQUIZACION
JERARQUIZACIÓN. Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad.
Las reglas para jerarquizar son:
• Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables.
• Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel.
3.4.3 DEPARTAMENTALIZACION
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
• Listar todas las funciones de la empresa.
• Clasificarlas.
• Agruparlas según un orden jerárquico.
• Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
• Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
• Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
• El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:
1. Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal.
2. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.
3. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización se realiza en base a las zonas geográficas en las que se encuentra presente la empresa
4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.
6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.
3.4.4 DESCRIPCION DE FUNCIONES
Se caracteriza por el principio de especialización; es decir, la diferencia de actividades y funciones que son inherentes a cada uno de los actores de la Organización.
Trasciende con mayor énfasis con el germen de staff. Cuando el negocio crece los órganos especializados tienden a propiciar innovaciones rápidas, ya que solamente se encargan de controlar sus actividades de especialización.
La autoridad funcional, fue considerada por Frederick Taylor en el estudio de la Administración científica. Taylor vio inconveniente usar la cadena r tanto él sugirió evitar los pasos intermedios en l cadena de mando, haciendo que el especialista que asesora sea quien delegue, en tanto que el jefe se encargue de los asuntos de línea.
ORGANIZACION
de mando para aleccionar con servicios de asesoramiento a quienes necesitan resolver su problema con urgencia, poUNIDAD III. ORGANIZACIÓN
3. LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCION ADMINISTRATIVA
La organización se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su organización; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.
Las organizaciones consisten en:
Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados (especialización).
Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización).
Designar a las personas para que ellos las lleven a cabo (cargos y tareas).
Asignar los recursos necesarios.
Coordinar los esfuerzos.
Alcance de la organización:
Organización en el nivel global: abarca la empresa en su totalidad. Se denomina diseño organizacional, que pueden ser de tres clases: organización lineal, funcional y línea – staff.
Organización en el nivel departamental: es la organización que abarca cada departamento de la empresa. Se denomina diseño departamental o simplemente departamentalización.
Organización en el nivel de tareas y operaciones: organización enfocada hacia cada tarea, actividad u operación específica. Se denomina diseño de cargo o tareas y esta constituido por la descripción y el análisis de cargo.
3.2 CONCEPTO E IMPORTANCIA
Definición:
Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
Elementos del Concepto.
Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.
Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización. Jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
Importancia de la Organización.
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
3.3 PRINCIPIOS
La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.
El propósito de la organización: El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.
Principio de la unidad de objetivos
La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.
Causa de la organización: La causa básica de la estructura organizacional es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente.
PRINCIPIO DE LA DEFINICIÓN FUNDAMENTAL
Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa.
El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades. Existen ortos principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización.
PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a todas las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de “stall” y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la situación específica.
PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD
Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.
PRINCIPIO DE FACILITACIÓN DEL LIDERAZGO
Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructure organicional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organicional habrá cumplido una tarea esencial.
3.4 PROCESOS DE ORGANIZACIÓN
Un proceso de organización es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organización es disponer de una estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el logro de objetivos comunes.
Sus niveles
• Institucional Establecimiento de la Visión y elaboración de Estrategias.
• Intermedio Transformación de las estrategias en programas de acción. Interacción entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza y a la lógica (nivel operacional)
• Operacional Ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de la organización.
Para realizar un proceso de organización su estructura debe ser de un carácter tal que muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinación y control de los miembros de la organización. A demás deben figurar los niveles de autoridad y de responsabilidad. En el proceso de organización participan los sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de resolución de conflictos. Se basa en el establecimiento de métricas para evaluación de resultados. A su vez identifica los criterios de asignación de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organización, en todos sus niveles.
3.4.1 DIVISION DE TRABAJO
Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar u una función con mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando ligar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
Jerarquización. El termino jerarquía fue empleado, originalmente, para describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. Desde el punto de vista administrativo: jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen. Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.
Departamentalización La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. a) Secuencia de la departamentalización. Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:
Clasificarlas. Agruparlas según su orden jerárquico. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones involucradas.
Por productos. Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o en un grupo de productos relacionados entre si.
Geográfica o por territorios. Este tipo de departamentalización proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y esta disperso en áreas muy grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas, un ejemplo: dividir una empresa en zonas regionales.
Clientes. Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede también utilizarse con base en determinados mercados.
Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia, de ahorro de tiempo, etc.., ya sea por capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. El agrupamiento de tornos en un departamento y el de fresadoras en otro, es un claro ejemplo de departamentalización por equipos, la división de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las etapas de su progreso como: función, ensamble, pintura, pulido, etc., nos muestra la departa mentalización por progresos.
Secuencia. Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupción, puede estableces secciones que controlen cada uno de los turnos o, cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de números y/o letras, por ejemplo un departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crédito, establece diversas secciones de acuerdo con la numeración de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuenta habientes.
Descripción de funciones, actividades y obligaciones.
Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, desnecesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización. Esta es la ultima etapa de la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.
3.4.2 JERARQUIZACION
JERARQUIZACIÓN. Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad.
Las reglas para jerarquizar son:
• Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables.
• Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel.
3.4.3 DEPARTAMENTALIZACION
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
• Listar todas las funciones de la empresa.
• Clasificarlas.
• Agruparlas según un orden jerárquico.
• Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
• Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
• Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
• El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:
1. Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal.
2. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.
3. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización se realiza en base a las zonas geográficas en las que se encuentra presente la empresa
4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.
6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.
3.4.4 DESCRIPCION DE FUNCIONES
Se caracteriza por el principio de especialización; es decir, la diferencia de actividades y funciones que son inherentes a cada uno de los actores de la Organización.
Trasciende con mayor énfasis con el germen de staff. Cuando el negocio crece los órganos especializados tienden a propiciar innovaciones rápidas, ya que solamente se encargan de controlar sus actividades de especialización.
La autoridad funcional, fue considerada por Frederick Taylor en el estudio de la Administración científica. Taylor vio inconveniente usar la cadena r tanto él sugirió evitar los pasos intermedios en l cadena de mando, haciendo que el especialista que asesora sea quien delegue, en tanto que el jefe se encargue de los asuntos de línea.
TECNICAS DE PLANEACION
UNIDAD II
TECNICAS DE LA PLANEACION
2.1 LAS TECNICAS DE PLANEACION
La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos las técnicas más usadas como son las siguientes:
· Manuales de Objetivos y Políticas.
· Diagrama de Proceso y de Flujo.
· Graficas de Gantt.
· PERT.
· CPM (Método de Ruta Crítica).
Manuales
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación. Manuales de Objetivos y Políticas.
Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.
Ventajas de la disposición y Uso de Manuales.
Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos éstos que por otro lado serían difíciles reunir.
La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.
Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a qué nivel alcanza la decisión o ejecución.
Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.
Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.
Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.
2. DIAGRAMA DE PROCESO Y DE FLUJO.
Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver gráficamente esos pasos.
Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y de oficina Existe razón para lo anterior porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia fundamental radica en que “mientras que en el taller se procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan o tramitan las formas”.
En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran los trámites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro y estadística, el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el equipo, los útiles, etc. Como puede advertirse, la diferencia no es esencial sino accidental, y solo requiere adaptación de los sistemas para mejorar estos elementos comunes.
Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento. Cuando se realizan trámites administrativos existen también estas mismas etapas, ya que hay:
Operaciones como son escribir documentos, hacer cálculos, ‘c registrar sellar, etc. Se representan con un círculo.
Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha.
Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, etc. Su símbolo es (£).
Demoras: como cartas dejadas en “charola de salida”, documentos en espera de trámite, etc. Se simbolizan con una letra D.
Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su símbolo es un triangulo.
Tiene especial importancia la revisión de los trámites administrativos, porque, independientemente de que al establecer las formas de control en la iniciación de operaciones no se conocía bien la realidad que por ellas iba a ser controlada, toda organización es dinámica, pudiendo ocurrir que los sistemas iníciales ya no respondan al volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan como también que en el afán por llevar la especialización a su mayor grado se hayan separado operaciones que podrían estar juntas en una misma persona, con resultados de mayor eficiencia, rapidez y control. No debe olvidarse que los que menos suelen ver estos defectos son quienes están ya habituados a ellos.
No está por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el Diagrama de Proceso, no sustituyen el criterio del administrador pues dicho criterio es propiamente el que pensará y sugerirá los cambios que deben hacerse, sino que ese criterio tan solo cumple la función de ayudar, pero dicha ayuda es de valor incalculable. Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Además, permiten apreciar de manera gráfica esos pasos.
Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues abarca pocas cosas a un tiempo. Y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si son numerosos, difíciles y abstractos), pensar más detenidamente que puede mejorarse, etc.
Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina son, pues, exclusivamente “instrumentos para ayudar a la mente a analizar los procesos”; lo esencial es el análisis que se haga. Por ello, no son “recetas” para corregir los defectos o mejorar los procedimientos; esto corresponde al criterio del supervisor y sus auxiliares. Dotados de práctica y con conocimientos de las necesidades concretas. Sin embargo, este criterio puede aprovecharse en forma incomparablemente mejor cuando cuenta con estas herramientas, al hacer un análisis sistemático sobre graficas, con ayuda de ciertas reglas.
TÉCNICA DEL DIAGRAMA DE PROCESO
Los símbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya señalados; pero existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las iníciales O – T – I – D - A, que equivalen a Operación, Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento. Se usan estos simb0los para ejemplificar otro modo distinto de representar, y, desde luego, fácilmente recordable por la palabra “Otida”.
PARA FORMULAR EL DIAGRAMA DE PROCESO SE DEBEN SEGUIR LOS SIGUIENTES PASOS:
Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación del proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los símbolos, otra para descripción breve del trámite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra para observaciones.
Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas de los símbolos Correspondientes, uniéndolos con una línea perceptible.
Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora.
Estos torales indican ya en cierro modo el tipo de acción que conviene tomar. Así, v.gr. si se nota que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0 inspecciones, tendrá que deducirse que ese proceso puede ser mejorado.
Existe aun necesidad de hacer un análisis más profundo, para lo cual cabe preguntarse.
3. GRAFICAS DE GANTT.
Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.
Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas. Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.
CÓMO USAR UN GRÁFICO DE GANTT PARA PLANIFICACIÓN:
Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.
USO DE GRÁFICOS DE GANTT PARA EVALUAR EL AVANCE DE PROYECTO:
Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificación original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.
4. PERT.
El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.
En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.
“Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalización de una tarea o un conjunto de tareas”
Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran variedad de símbolos: círculos, cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo está dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el número de identificación del acontecimiento. Este número por lo general hace referencia a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos máximo y mínimo de finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala el fin del proyecto.
En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos.
En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de la misma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duración de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía.
“Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos”
Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT.
Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos máximos y mínimos para la finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-día, no es recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el número de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron más su desviación en los plazos cuando se añadieron más personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos días. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en días de calendario para un número dado de personas asignadas por tarea.
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.
Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma más estructurada.
Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de su dificultad, de los conocimientos y técnicas necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente, podría hacerse una estimación optimista y después ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamaño del equipo, el número de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y así sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimación.
FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LAS ESTIMACIONES:
o Tamaño del equipo de proyecto.
o Experiencia de los miembros del equipo.
o Número de usuarios finales y directivos.
o Actitud de los usuarios finales.
o Compromiso de la dirección.
o Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos.
o Proyectos en curso.
Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son necesarios cinco pasos: Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto
Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y después de la terminación de la tarea en concreto
Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la siguiente manera: Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone que no sucederán ni siquiera las interrupciones o retrasos más probables Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal irá mal.
Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea.
Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera
Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización (TmF y TMF) para cada tarea.
Dibujar el gráfico PERT Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la planificación inversa. Ésta planificación programa las actividades empezando con una fecha propuesta de terminación de una tarea o proyecto y yendo hacia atrás hasta programar las tareas que deben ir por delante de ésta.
EL CAMINO CRÍTICO EN UN GRÁFICO PERT.
El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos máximo y mínimo de finalización. Si dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crítico. Si una tarea del camino crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará también todo el proyecto.
LOS USO DE PERT PARA PLANIFICACIÓN Y CONTROL
El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos necesarios.
Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino crítico de un proyecto. Cuando un director de un proyecto detecta que una tarea crítica va con retraso, deberán plantearse diversas alternativas de acción. Podrán entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribución de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de tareas no críticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no críticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible.
EL ANÁLISIS DE PERT
El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última tarea podría empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos PERT clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo “cadena de montaje”. Pero los sistemas de información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la terminación de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.
5. CPM, METODO DEL CAMINO CRÍTICO
Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía Du Pont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de Du Pont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la “ruta crítica” de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.
LOS USOS DEL METODO DE CAMINO CRÍTICO.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:
§ Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
§ Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
§ Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.
§ Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.
6. DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinanticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
2.1.1 MÉTODOS CUANTITATIVOS
Estos métodos también son conocidos como ciencia de la administración e investigación de operaciones. Estos primeramente se aplico en términos militares y después fueron usados por los administradores. A continuación se presentaran los métodos cuantitativos que menos se mencionan.
LA MATRIZ DE RESULTADOS
Es un instrumento para mostrar los posibles resultados que se consiguen al seguir cursos alternativos de acción(estrategas)en diferentes circunstancias(estados de la naturaleza).El valor esperado total de cada estrategia se da con la suma de los resultados de la compañía recibirá de aplicar cada estrategia en los tres estados de la naturaleza(baja, mediana y alta)Así podemos observar que mediante la creación del cuadro de los resultados esperados con cada estrategia podemos tomar la decisión que optimice los resultados los cuales tienen que tener un soporte contable y económico para poder usarlos en el estudio.
EL ÁRBOL DE DECISIONES
Este es un método cuantitativo, en la cual mediante una representación grafica de análisis, se prepara una matriz de resultados con valores esperados. Este se obtiene al multiplicar el valor condicional de un resultado por la probabilidad que ocurra. Este árbol, describe cada alternativa o estrategia como la rama de un árbol. Así podemos ver los valores condicionales, los pesos proporcionados por las probabilidades asignadas y el valor esperado final de cada rama. Así se pueden comparar los frutos económicos previstos por cada alternativa.
2.1.2 TECNICAS DE INGENIERIA ECONOMIA
Este es el término aplicado a todas las acciones que identifican, localizan y eliminan el coste innecesario en un diseño, en el desarrollo, obtención, manufactura y entrega de un producto o servicio, sin sacrificar la calidad esencial, confiabilidad, rendimiento o aspecto del mantenimiento.
Los métodos son:
§ Método del valor presente neto.
§ La condición.
§ Método de tasa interna de retorno.
2.1.3 MÉTODOS CUALITATIVOS (TÉCNICAS HEURÍSTICAS)
Primero observemos que la heurística es una regla empírica la cual nos ayuda a mejorar un aspecto determinado de un modelo. Estos métodos se enfocan en las cualidades de las cosas. Algunos ejemplos de estos métodos son los siguientes:
TORMENTA O LLUVIA DE IDEAS
Este técnica, esta centrada en que en un grupo se den varias ideas, en un ambiente relajado para así poder tener nuevas ideas las cuales nos ayuden en la planeación de algo, la ventaja es el ambiente en que se da, lo cual provoca el mejoramiento de la creatividad.
LOS GRUPOS T
Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana.
Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el auto desarrollo. Aumentan la conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la conducta propia sobre los demás.
Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cómo los demás reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar hábilmente según cada situación.
Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos de la
2) Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los demás.
3) Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que decidió no compartir con los demás.
4) Conductas desconocidas por uno mismo y por los demás.
Estas conductas llamadas “inconscientes”, no son estudiadas por los grupos T.
Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta. Cada miembro puede usar a los demás como espejo de la conducta propia para modificarla, mediante un proceso de realimentación. El aspecto positivo es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y el negativo es que el proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener que explorar conductas pasadas y considerar nuevas formas de comportarse. Las emociones se agudizan en los grupos T porque estos tienen una relativa corta duración, donde debe aprenderse mucho en poco tiempo.
CADENA DE FINES Y MEDIOS
Este es el método por el cual por medio de una red integrada de objetivos podemos lograr la planificación
2.2METODOS DE PLANEACION
2.2.1 ANALISIS FODA (MATRIZ TOWS)
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
2.3 TOMA DE DECISIONES
PASOS DEL PROCESO CREATIVO
1) Desarrollar una actitud favorable hacia la ideación
2) Mostrar sensibilidad al problema
3) Prepararse para la creatividad adquiriendo materia prima necesaria
4) Aplicar la fluencia de ideas(es juntar las ideas las mayores posibles, para así poder facilitar solucionar el problema con alguna de las ideas sugeridas)
5) Permitir la incubación o la acción del cerebro inconsciente (no frustrarse para así poder obtener alguna idea)
6) Permitir el nacimiento de una nueva idea (estar siempre al pendiente para tener alguna idea la cual puede surgir cuando menos se espera) AS DE PLANEACION
TECNICAS DE LA PLANEACION
2.1 LAS TECNICAS DE PLANEACION
La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos las técnicas más usadas como son las siguientes:
· Manuales de Objetivos y Políticas.
· Diagrama de Proceso y de Flujo.
· Graficas de Gantt.
· PERT.
· CPM (Método de Ruta Crítica).
Manuales
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación. Manuales de Objetivos y Políticas.
Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.
Ventajas de la disposición y Uso de Manuales.
Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos éstos que por otro lado serían difíciles reunir.
La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.
Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a qué nivel alcanza la decisión o ejecución.
Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.
Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.
Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.
2. DIAGRAMA DE PROCESO Y DE FLUJO.
Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver gráficamente esos pasos.
Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y de oficina Existe razón para lo anterior porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia fundamental radica en que “mientras que en el taller se procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan o tramitan las formas”.
En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran los trámites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro y estadística, el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el equipo, los útiles, etc. Como puede advertirse, la diferencia no es esencial sino accidental, y solo requiere adaptación de los sistemas para mejorar estos elementos comunes.
Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento. Cuando se realizan trámites administrativos existen también estas mismas etapas, ya que hay:
Operaciones como son escribir documentos, hacer cálculos, ‘c registrar sellar, etc. Se representan con un círculo.
Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha.
Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, etc. Su símbolo es (£).
Demoras: como cartas dejadas en “charola de salida”, documentos en espera de trámite, etc. Se simbolizan con una letra D.
Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su símbolo es un triangulo.
Tiene especial importancia la revisión de los trámites administrativos, porque, independientemente de que al establecer las formas de control en la iniciación de operaciones no se conocía bien la realidad que por ellas iba a ser controlada, toda organización es dinámica, pudiendo ocurrir que los sistemas iníciales ya no respondan al volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan como también que en el afán por llevar la especialización a su mayor grado se hayan separado operaciones que podrían estar juntas en una misma persona, con resultados de mayor eficiencia, rapidez y control. No debe olvidarse que los que menos suelen ver estos defectos son quienes están ya habituados a ellos.
No está por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el Diagrama de Proceso, no sustituyen el criterio del administrador pues dicho criterio es propiamente el que pensará y sugerirá los cambios que deben hacerse, sino que ese criterio tan solo cumple la función de ayudar, pero dicha ayuda es de valor incalculable. Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Además, permiten apreciar de manera gráfica esos pasos.
Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues abarca pocas cosas a un tiempo. Y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si son numerosos, difíciles y abstractos), pensar más detenidamente que puede mejorarse, etc.
Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina son, pues, exclusivamente “instrumentos para ayudar a la mente a analizar los procesos”; lo esencial es el análisis que se haga. Por ello, no son “recetas” para corregir los defectos o mejorar los procedimientos; esto corresponde al criterio del supervisor y sus auxiliares. Dotados de práctica y con conocimientos de las necesidades concretas. Sin embargo, este criterio puede aprovecharse en forma incomparablemente mejor cuando cuenta con estas herramientas, al hacer un análisis sistemático sobre graficas, con ayuda de ciertas reglas.
TÉCNICA DEL DIAGRAMA DE PROCESO
Los símbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya señalados; pero existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las iníciales O – T – I – D - A, que equivalen a Operación, Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento. Se usan estos simb0los para ejemplificar otro modo distinto de representar, y, desde luego, fácilmente recordable por la palabra “Otida”.
PARA FORMULAR EL DIAGRAMA DE PROCESO SE DEBEN SEGUIR LOS SIGUIENTES PASOS:
Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación del proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los símbolos, otra para descripción breve del trámite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra para observaciones.
Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas de los símbolos Correspondientes, uniéndolos con una línea perceptible.
Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora.
Estos torales indican ya en cierro modo el tipo de acción que conviene tomar. Así, v.gr. si se nota que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0 inspecciones, tendrá que deducirse que ese proceso puede ser mejorado.
Existe aun necesidad de hacer un análisis más profundo, para lo cual cabe preguntarse.
3. GRAFICAS DE GANTT.
Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.
Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas. Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.
CÓMO USAR UN GRÁFICO DE GANTT PARA PLANIFICACIÓN:
Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.
USO DE GRÁFICOS DE GANTT PARA EVALUAR EL AVANCE DE PROYECTO:
Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificación original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.
4. PERT.
El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.
En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.
“Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalización de una tarea o un conjunto de tareas”
Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran variedad de símbolos: círculos, cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo está dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el número de identificación del acontecimiento. Este número por lo general hace referencia a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos máximo y mínimo de finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala el fin del proyecto.
En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos.
En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de la misma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duración de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía.
“Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos”
Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT.
Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos máximos y mínimos para la finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-día, no es recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el número de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron más su desviación en los plazos cuando se añadieron más personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos días. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en días de calendario para un número dado de personas asignadas por tarea.
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.
Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma más estructurada.
Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de su dificultad, de los conocimientos y técnicas necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente, podría hacerse una estimación optimista y después ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamaño del equipo, el número de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y así sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimación.
FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LAS ESTIMACIONES:
o Tamaño del equipo de proyecto.
o Experiencia de los miembros del equipo.
o Número de usuarios finales y directivos.
o Actitud de los usuarios finales.
o Compromiso de la dirección.
o Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos.
o Proyectos en curso.
Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son necesarios cinco pasos: Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto
Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y después de la terminación de la tarea en concreto
Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la siguiente manera: Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone que no sucederán ni siquiera las interrupciones o retrasos más probables Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal irá mal.
Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea.
Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera
Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización (TmF y TMF) para cada tarea.
Dibujar el gráfico PERT Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la planificación inversa. Ésta planificación programa las actividades empezando con una fecha propuesta de terminación de una tarea o proyecto y yendo hacia atrás hasta programar las tareas que deben ir por delante de ésta.
EL CAMINO CRÍTICO EN UN GRÁFICO PERT.
El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos máximo y mínimo de finalización. Si dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crítico. Si una tarea del camino crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará también todo el proyecto.
LOS USO DE PERT PARA PLANIFICACIÓN Y CONTROL
El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos necesarios.
Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino crítico de un proyecto. Cuando un director de un proyecto detecta que una tarea crítica va con retraso, deberán plantearse diversas alternativas de acción. Podrán entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribución de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de tareas no críticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no críticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible.
EL ANÁLISIS DE PERT
El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última tarea podría empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos PERT clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo “cadena de montaje”. Pero los sistemas de información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la terminación de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.
5. CPM, METODO DEL CAMINO CRÍTICO
Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía Du Pont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de Du Pont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la “ruta crítica” de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.
LOS USOS DEL METODO DE CAMINO CRÍTICO.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:
§ Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
§ Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
§ Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.
§ Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.
6. DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinanticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
2.1.1 MÉTODOS CUANTITATIVOS
Estos métodos también son conocidos como ciencia de la administración e investigación de operaciones. Estos primeramente se aplico en términos militares y después fueron usados por los administradores. A continuación se presentaran los métodos cuantitativos que menos se mencionan.
LA MATRIZ DE RESULTADOS
Es un instrumento para mostrar los posibles resultados que se consiguen al seguir cursos alternativos de acción(estrategas)en diferentes circunstancias(estados de la naturaleza).El valor esperado total de cada estrategia se da con la suma de los resultados de la compañía recibirá de aplicar cada estrategia en los tres estados de la naturaleza(baja, mediana y alta)Así podemos observar que mediante la creación del cuadro de los resultados esperados con cada estrategia podemos tomar la decisión que optimice los resultados los cuales tienen que tener un soporte contable y económico para poder usarlos en el estudio.
EL ÁRBOL DE DECISIONES
Este es un método cuantitativo, en la cual mediante una representación grafica de análisis, se prepara una matriz de resultados con valores esperados. Este se obtiene al multiplicar el valor condicional de un resultado por la probabilidad que ocurra. Este árbol, describe cada alternativa o estrategia como la rama de un árbol. Así podemos ver los valores condicionales, los pesos proporcionados por las probabilidades asignadas y el valor esperado final de cada rama. Así se pueden comparar los frutos económicos previstos por cada alternativa.
2.1.2 TECNICAS DE INGENIERIA ECONOMIA
Este es el término aplicado a todas las acciones que identifican, localizan y eliminan el coste innecesario en un diseño, en el desarrollo, obtención, manufactura y entrega de un producto o servicio, sin sacrificar la calidad esencial, confiabilidad, rendimiento o aspecto del mantenimiento.
Los métodos son:
§ Método del valor presente neto.
§ La condición.
§ Método de tasa interna de retorno.
2.1.3 MÉTODOS CUALITATIVOS (TÉCNICAS HEURÍSTICAS)
Primero observemos que la heurística es una regla empírica la cual nos ayuda a mejorar un aspecto determinado de un modelo. Estos métodos se enfocan en las cualidades de las cosas. Algunos ejemplos de estos métodos son los siguientes:
TORMENTA O LLUVIA DE IDEAS
Este técnica, esta centrada en que en un grupo se den varias ideas, en un ambiente relajado para así poder tener nuevas ideas las cuales nos ayuden en la planeación de algo, la ventaja es el ambiente en que se da, lo cual provoca el mejoramiento de la creatividad.
LOS GRUPOS T
Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana.
Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el auto desarrollo. Aumentan la conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la conducta propia sobre los demás.
Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cómo los demás reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar hábilmente según cada situación.
Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos de la
2) Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los demás.
3) Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que decidió no compartir con los demás.
4) Conductas desconocidas por uno mismo y por los demás.
Estas conductas llamadas “inconscientes”, no son estudiadas por los grupos T.
Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta. Cada miembro puede usar a los demás como espejo de la conducta propia para modificarla, mediante un proceso de realimentación. El aspecto positivo es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y el negativo es que el proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener que explorar conductas pasadas y considerar nuevas formas de comportarse. Las emociones se agudizan en los grupos T porque estos tienen una relativa corta duración, donde debe aprenderse mucho en poco tiempo.
CADENA DE FINES Y MEDIOS
Este es el método por el cual por medio de una red integrada de objetivos podemos lograr la planificación
2.2METODOS DE PLANEACION
2.2.1 ANALISIS FODA (MATRIZ TOWS)
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
2.3 TOMA DE DECISIONES
PASOS DEL PROCESO CREATIVO
1) Desarrollar una actitud favorable hacia la ideación
2) Mostrar sensibilidad al problema
3) Prepararse para la creatividad adquiriendo materia prima necesaria
4) Aplicar la fluencia de ideas(es juntar las ideas las mayores posibles, para así poder facilitar solucionar el problema con alguna de las ideas sugeridas)
5) Permitir la incubación o la acción del cerebro inconsciente (no frustrarse para así poder obtener alguna idea)
6) Permitir el nacimiento de una nueva idea (estar siempre al pendiente para tener alguna idea la cual puede surgir cuando menos se espera) AS DE PLANEACION
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